丰田的管理模式实用性高吗？

最初的反销售模式下的逆思维，丰田预计自己需要销售的车辆数量，来反向决定自己需要多少数量的物料和零部件。

自然而然需要这些很多的下游供应商，丰田对供应商有严格的要求标准，即使在国内，丰田的供应商对丰田也是赞不绝口。丰田会根据供应商承诺达到的供应时间，给出严格的交货时间要求。绝不多采购一个，也不提前采购一天。要求供应商能在规定的时间节点，准时供货。

这样免去了很多仓储成本，时间成本。供应商也乐在其中，由于丰田优异的管理理念，基本上丰田的模具都不用一改再改，也不会出现很大的问题。

丰田的供应商与丰田可谓互相成就，丰田的供应商对丰田汽车创新、制造工艺、成本提升等方面做出了不可磨灭的贡献，丰田对供应商丝毫不藏掖的帮助，也帮助了很多企业成长。

丰田的管理模式主要特点有什么？

一、建立看板体系是对流程的重新改革，改变由前端运营商主导的传统生产数量，关注后端客户需求。后来的工程师通过广告牌告诉以前的工程人员的需求，比如需要多少零件，什么时候补充，也就是供应链模式的“逆向”来控制生产数量。这种方式不仅使能节省库存的成本为零，而且使整个过程更加高效。

二、强调实时存货根据客户需求，生产必要的东西，必要时，生产必要的数量。丰田这种独创的生产管理理念在20世纪80年代给美国企业带来了思维上的改变，被许多企业所采用，并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。他们为每个生产活动、内容、顺序、时间控制和结果制定了严格的规范，例如，安装轮胎和发动机需要几分钟和几秒钟。然而，这并不是说标准是不可变的。只要员工找到更好更有效的方法，他们就可以改变标准操作，以提高生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。也就是说，消除了生产现场各种不正常和不必要的工作或行动时间和人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。要求每个员工在每个操作环节反复问为什么，然后思考如何去做，以严谨的态度创造完美的制造任务。

六、生产平衡化。丰田所谓均衡是指“取平均值”。如果项目后生产作业的数量变化很大，则必须为项目前作业准备最高的数量，导致高库存的浪费。因此，丰田要求每个生产项目的数量应尽可能平均，即一致，以平衡供需，减少库存和生产浪费。丰田式管理。

七、充分运用“活人和活空间”。在持续改进过程中，丰田发现产量没有变化，但生产空间可以简化很多，这些剩余空间可以灵活使用;同样的人员也是如此。例如，如果一条生产线上有六个人被组装，一个人被移走，那个人的工作空间将自动缩小，空间将被腾空，工作将从六个人变成五个人。那个人的原作将被另外五个人代替。这种灵活的工作制度，丰田称之为“生活和居住空间”，丰田式管理鼓励员工成为“多才多艺的工人”，以创造最高的价值。

八、养成自动化习惯。自动化还包括人的自动化，也就是说，培养良好的工作习惯，不断学习和创新是企业的责任。这一点正如松下幸之助所说：“做东做西，等于做人。”通过对生产现场教育和培训的不断改进和鼓励，学苑的建立使得人员素质越来越高，反应也越来越快和准确。

九、弹性改变生产方式。曾经是生产线上，的操作模式，它是一步接一步组装的，但是现在它有时被调整，因为可能有几个员工同时在一个单元上工作。参观了NEC的手机制造厂，因为需要同时生产20多种型号的手机，所以激活机器人效率不高。他们采用了上面的方法，大约三四个员工坐在一张桌子上解决现场生产问题。