作为一名非财务专业出身、半路出家的财务总监，彭琼在财务管理的路上可谓做得游刃有余。在彭琼看来，虽然从业经验比科班出身要短，但这也让自己在进入财务领域之前领略到不同的风景，更能倾听和了解业务人员的需要，在坚持原则之下更能保持相当的灵活性。

如今刚刚加盟一家新公司不久的彭琼希望自己能够在职业发展上更进一步，也希望自己能够做到工作和生活的平衡，就像朗费罗的《人生颂》里说的那样——“不断地进取，不断地追求；学会劳动，学会等待。”（Still achieving, still pursing; learn to labor and to wait）。

半路出家

《首席财务官》杂志：您并不是财务专业科班出身，那么是如何走上财务这条道路的？

彭琼：1994年厦门大学毕业后进入了一家国营企业，开始了天天一杯清茶一份报纸的工作。最终这种过于清闲的生活让我在一年半后实在忍无可忍的跳槽了。随后我加入了一家民营企业，从事进出口工作，这次工作发生了天翻地覆的变化成了天天加班。在这种状态下，我坚持了四年，最后还是又跳到了一家外资企业做财务总监秘书。在这里我生平第一次接触了EPR系统，当时公司用的是SAP，感觉很新奇。而且也是在这里，我认真思考了自己的职业方向。

为了给自己的职业生涯转换提供一个更好的平台，2001年我辞职去中欧国际工商学院攻读全职的MBA课程。

MBA毕业后，BP（福建）石油有限公司给我这样一个没有财务实际工作经验的人提供了一个财务部的工作机会，应该说非常感谢BP，这次的工作让我由此走上了财务岗位。一年半之后，我晋升至财务总监。我一直觉得机会和努力一样重要，当然在任何情况下都要选择努力，因为不知道什么时候机会就来了，但是相信机会总是会来的就好了。

《首席财务官》杂志：通常如何挑选公司，最看重新公司的哪些因素和方面？

彭琼：我很看重公司宣扬的价值观，这点对我而言很重要，我喜欢自由平等的工作氛围，工作报酬基于业绩和专业能力而不是其他方面，尊崇商业道德和职业行为守则；其次工作是否提供了新的挑战和机会；最后但决不是最不重要的——薪酬福利，一个不能提供员工合理薪酬福利的公司通常不值得为之工作。

新官上任无需三把火

《首席财务官》杂志：无论是从BP到科维彤创，还是从科维彤创跳槽到太平地毯，行业跨越都很大。对于不同的行业而言，财务管理有何不同？

彭琼：财务管理对于任何行业和任何企业而言，最主要的目标都是为股东创造价值，这一点没有任何差别。当然在具体财务管控上可能会因行业特点的不同而有所侧重，比如在零售业我会花更多的时间在现金和库存风险控制上，而在制造业则会更侧重成本控制和分析。

《首席财务官》杂志：您一直在外企工作，外企的文化有哪些特点？财务管理有何特点？

彭琼：我工作过的外企通常都制定有很规范的员工行为守则，尊重员工，鼓励开放和直接的沟通，应该很适合“除了专业能力以外的资本为零”的人加入。

财务管理方面，外企通常都是双线汇报的，直线汇报给上一级财务总监，虚线才汇报给同级的总经理等业务领导人。这样的汇报线安排有利于实施有效的内部控制，降低公司整体运营风险。当然作为财务总监除了本职的工作范围，也要同时做好总经理的业务合作伙伴和有效管控风险之间的平衡。

《首席财务官》杂志：对于“空降兵”如何融入新的公司有何经验和技巧分享？

彭琼：应该说我本人“空降兵”的经验还是很美好的，因为我空降到的都是很敬业、稳定和团结的财务团队，当然另一方面而言就是太缺乏变化、所有的事情都按部就班。

对于空降兵而言，新官上任三把火不是一个好的选择。我认为第一步要做到尊重和了解，第二步才是改变和提高。空降到一个团队，你其实还不是一个领导者，只是一个掌权者。所谓的领导者，就是要有愿意追随你的人，要有共同的团队目标，空降之初很难具备这两条。因此我觉得只有当空降兵已经从掌权者转变为领导者时，再开始实施变革计划才比较可能有好的结果。当然在整个过程中，每个人带来经验的同时也带来他的偏见，每个人都是习惯的动物，我会经常提醒自己你希望这样做是因为这样做更好，还是仅仅因为这样做你更习惯而已。这种自我觉察对“空降兵”而言也是很重要的。

此外必须强调的一点是，太平地毯在厦门是一家新设立的公司，我是财务部的第一个成员目前也是唯一一个，谈不上“空降”。目前这份新工作完全是从零开始，我身兼数职，也算是不一样的经历。

善假于物

《首席财务官》杂志：近些年国内企业的生存状态并不是很好，成本高企、国内国际环境不稳定等等，这给财务管理带来了怎样的难度和特点？

彭琼：作为企业而言，就是要为客户提供好的产品和服务，赢得市场，赚取利润。所谓的成本高企、国际国内环境不稳定等外在环境都是企业面临的常态，对财务管理而言也无新意，无非还是要管好钱从哪里来，花到哪里去的问题。

在我看来，财务人员和业务人员的彼此跨界很重要，比如财务分析的工作不是在报表出来后，而是在业务开始之初即对整个业务流程进行最符合价值创造的设计和风险控制；此外传统上属于财务职能的营运资本管理，如果借助精益六西格玛等工具，由生产部、销售部等一线运作部门来实施改善方案，可以带给财务部单独管理意想不到的收获。

《首席财务官》杂志：财务管理有很多工具，包括信息化、预算等等，您怎么看待这些工具并且是如何应用的？

彭琼：财务管理的工具确实很多，你方唱罢我登场，为了工具而工具，有时令人茫然不知是在用工具还是被工具用。比如信息化，收集了比过去多得多的数据，但是这些数据分析出来的结果是否能告诉我们后面隐藏的问题，则未必是信息化本身可以解决的。

再比如预算，预算是一年做一次，更进一步，不仅有年度预算，更有月度的滚动预测，每个月的差异分析不仅和预算比，还和滚动预测比较。这些预算和预测在让所有相关部门疲于奔命的同时是否更好地创造了价值，我有时深表怀疑。

当然并不是说不需要这些工具，实际上也真的需要，如果没有这些工具就完全没办法做工作。只是这些工具有日渐繁复复杂的趋势，是我不想看到的，大道至简，多则惑少则得，这是我对应用这些工具的期望。

《首席财务官》杂志：近些年来，国内对于财务管理的理解和定位提升很多，您怎么看待财务的价值？ 对于财务从后端向前端的转变，您有何体会？

彭琼：在微信上有这样一个小故事，很有意思：向爸爸借了500元，向妈妈借了500元，买了双皮鞋用了970元。剩下30元，还爸爸10元，还妈妈10元，自己剩下10元，欠爸爸490元，欠妈妈490元，490+490=980。加上自己的10元=990元。还有10元去哪里了？我的回答是，“这就是非财务人员问财务问题时经常犯的错误。借了1000，还了20，负债980。手上的鞋价值970，还有现金10元，资产980元。错误的问题不可能有正确的答案。”

财务的价值就在于反映公司运作的真实情况，帮助管理层问正确的问题，选择最合适的解决方案。我个人的体会是财务从后端向前端的转变，最主要的是对公司前端经营情况的深入理解和把握，数字毕竟是数字，重要的是理解数字背后的含义；其次是对公司管理层非财务人员的财务培训，确保大家对财务报表和各项业绩指标的理解是一致的，会问正确的问题，了解各项纠正措施对财务报表的影响。现在各类针对非财务经理的财务培训层出不穷，就体现了这种趋势。就我个人而言，我也会为所在公司的非财务经理人提供这方面的培训，磨刀不误砍柴工。否则如果总经理经常像上述微信里那样来问公司的财务问题，那就悲催了。

最后，我想强调的是“有为有位”。现在很多财务人员都有“无为”的思想，在他们看来，财务人员什么都不做看起来就没有风险了，其实这才是最大的风险。财务总监在踩好刹车的同时要保持一定的车速，否则车都停了，所谓的风险管控也就没有意义了。