从2018年1月至10月，腾讯股价跌去四成多。(王伟凯/图)

“腾讯要做一家伟大的科技公司，而不是一家庞大的游戏公司。”

“做PPT是为了开会，开会是为了把PPT做得更好，PPT做好之后再开会。”

“我们早些年做项目时，十来个就可以了。现在一个项目动不动就几十人、上百人，有些东西已经发生了变化。”

2018年9月30日清晨，国庆假日到来前，腾讯(00700.HK)发布了《扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的公开信。此时，距离腾讯上一次调整组织架构已经过去6年。

腾讯判断，互联网已经进入了下半场——产业互联网时期，他们的使命将由“做好连接”变成了“做各行各业最贴身的数字化助手”;业务上，则由To C(消费者)转向了To B(企业);架构上，也由七大事业群变成了六大事业群，并成立了自己的技术委员会。

腾讯此次突然变阵，显然是意识到了内部的危机。

2018年1月，腾讯的股价抵达历史顶峰——475.6港元，但此后便转头向下。到了10月10日，股价跌到265港元，8个月的时间，跌去四成多。

表面的原因是整个网游行业在这一年遭遇黑天鹅事件——所有游戏版号的发放全面暂停，2018年第二季度，腾讯游戏业务收入大幅下滑。过去多年来，游戏业务一直都为腾讯贡献一半左右的收入。

五年前，财经作家吴晓波开始写《腾讯传》时遇到了一个困惑，这家顶级互联网公司，却养着5000名游戏开发人员，他不知道该如何定义腾讯。

如今，这个困惑依然存在。拥有QQ、微信、王者荣耀、财付通和投资基金的腾讯，是社交公司、游戏公司和金融公司;打造了《创造101》、下设三个影业公司的腾讯，还可以说是娱乐公司;但没有CTO(首席技术官)、没有技术中台的腾讯，却很难定义是一家科技公司。

20岁的腾讯已经步入成熟期，但似乎又陷入了中年危机。一位接近腾讯高层的人士向南方周末记者直言，腾讯的这次危机不亚于当年马化腾卖QQ的那次，腾讯到了共克时艰的时候。

游戏双刃剑

吴晓波的《腾讯传》写到了2016年，从2011年到2017年，正是腾讯游戏的大爆发时期。梳理腾讯财报可知，2009年腾讯首次在财报中公开网络游戏的收入情况，当年收入是53.85亿元，占总体收入的32.5%。到了2011年，游戏收入占比首次超过一半达到55.52%。此后四年，游戏一直都为腾讯贡献一半左右的收入。

在游戏界，腾讯成为无可撼动的老大，多年来，其每年的收入要超过第二名、第三名的总和。

2016年《王者荣耀》火爆全国，仅卖皮肤，就日赚亿元。当年《王者荣耀》团队获得了2亿元的年终奖，其创始人被媒体曝光斥资9800万港元在香港买楼。

不过，到了2018年，腾讯游戏业务遇到了大麻烦。

2018年3月29日，原国家新闻出版广电总局发布《游戏申报审批重要事项通知》，称由于机构改革，所有游戏版号的发放全面暂停，且并未通知暂停期限。直到今天，版号一直没有开放申请。

“如果获得不了版号，游戏就无法实现商业化，对于游戏公司来说，只能干等着，或者烧钱继续维持服务器的运转。”一位游戏行业的从业者向南方周末记者分析。受版号审批限制的影响，整个2018年游戏市场都不太景气。

根据《2018年1-6月中国游戏产业报告》的数据，2018年上半年，游戏市场整体收入1050亿元，同比仅增长5.2%，而过去三年这一增幅分别达到21.9%、30.1%、26.7%。

以时下火爆的“吃鸡”游戏为例，它曾被寄予厚望，有望成为继《王者荣耀》之后，腾讯打造的又一款史诗级的游戏。但就因为没有版号，不能卖皮肤、卖装备，而无法商业化。

根据腾讯2018年中期财报，智能手机的游戏收入同比增长了19%，但环比下降了19%。同时，在手机游戏日活呈现两位数增长的同时，来自每个用户的收入却在减少。主要的原因就是“吃鸡”游戏没有实现商业化。

一位游戏行业资深从业者向南方周末记者透露，在近期，腾讯可能会下架吃鸡游戏，或者为吃鸡游戏更换服务器，以减少在吃鸡游戏上的投入。不过，就此问题，腾讯公司没有给予正面回复。腾讯表示：“游戏只是腾讯多元业务中的一部分，腾讯的发展也无法靠单个业务和领域支撑起来。”

一位从腾讯游戏部门离职多年的老员工向南方周末记者感叹，虽然外界对腾讯游戏的质疑声不断，但腾讯并没有迷失在游戏所带来的巨额收益当中，最近一两年也能看得出来，腾讯在努力寻找新的收入增长点，以降低游戏收入在腾讯收入的占比。

“腾讯要做一家伟大的科技公司，而不是一家庞大的游戏公司。”这位老员工说。

游戏行业遭遇黑天鹅事件，或许促使腾讯的这次架构调整提前进行了。

三次组织重构

此次是腾讯历史上第三次调整组织架构。2005年，腾讯建立了“事业部制”，2012年升级为“事业群制”，这一次则是在现有“事业群制”下做了微调。

第一次调整时，在战略上，腾讯正由无线增值业务向在线生活转变，在此后7年时间里，集中资源的各大事业部迅速开疆拓土，战胜了飞信、MSN，并架构了PC时代的虚拟世界，买皮肤、偷菜、养QQ宠物，成为了70后、80后的集体回忆。

2012年升级为“事业群制”时，适逢移动互联网时代的到来，一个事业群包含多款产品或业务，相当于一个集团军，具有独当一面的能力。尤其是微信的强势崛起，让腾讯立于不败之地。

与此同时，腾讯进入了“投行模式”，通过投资，布局了众多领域，如出行领域的滴滴、电商领域的京东和拼多多、搜索领域的搜狗、直播领域的斗鱼、短视频领域的快手。在2015年中国(深圳)IT领袖峰会上，马化腾曾戏称，腾讯只有半条命，另外半条命就交给了这些合作伙伴。

腾讯成了真正的帝国，触角伸向了互联网的每一个领域。从2011年到2017年，市值涨了10倍。

进入2018年之后，当腾讯的股价开始回落时，人们也开始思考，投资无边界的腾讯到底值多少钱?以投代研的腾讯，是否还有产品能力和创新精神?这种投而不控的模式，除了财务上的收益之外，对自身的核心业务是否具有价值?

腾讯在小程序、支付、腾讯视频等“微创新”领域领先一步，但却在面对今日头条、抖音、钉钉的正面交锋时，没能拿出像样的产品迎战。尤其是短视频阵地的丢失，是腾讯最大的失误。

此前，腾讯曾希望通过投资，将今日头条纳入帝国版图中，却遭到今日头条创始人张一鸣的拒绝。

在腾讯周边，还存在一个数十万人的大队伍，他们靠腾讯吃饭，从腾讯接业务、包服务，被戏称为“环鹅生态圈”。

“有事找代理，同事可能还没有代理商的冲劲，也没有他们的创造力。”一位腾讯内部人士向南方周末记者感叹，“这还会造成不小的资源浪费，不同项目找的代理，可能做的是同一款产品。如果把环鹅生态圈里的应用、产品算起来，腾讯的东西更蔚为壮观。”

除了与今日头条的战争之外，老对手阿里巴巴与腾讯在新零售的战场上，早已打得不可开交，众多线下卖场和销售平台均有他们的投资身影。

这两场战役尚未分出胜负，但腾讯上下已产生强烈的危机感，尤其是在未来的主战场——To B业务上。“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”在2017年腾讯的员工大会上，马化腾这样表态。

一位腾讯内部人士向南方周末记者直言,他感到焦虑的是，在腾讯这八年时间里，他再没有看到过当年微信要改变人类沟通方式的理想主义追求，曾经的引导者正在变成跟随者。

赛马与合并同类项

“我希望今后BG部门之间不只有赛马，更有合作。”2018年9月29日，腾讯内部有人发起“如何看待我厂本次架构调整”的提问，上面的这段跟帖从80个跟帖中脱颖而出，以248次点赞被推在了首位。

“赛马制”在腾讯历史悠久，是腾讯内部创新活力的推动器，微信、《王者荣耀》就是从这种制度里跑出来。但是到了今天，这个制度也暴露出不少弊端。核心的问题就是，赛马使部门之间只有竞争，没有合作。

不少人也在反思，为什么腾讯会被今日头条压制?一个在腾讯内部比较有共识的答案是，腾讯用一个部门来和整个今日头条进行抵抗。有腾讯员工对今日头条进行过系统分析，认为在移动互联网资讯分发模式中，腾讯网、凤凰网等属于媒体型，微博、微信属于社交型，今日头条则属于算法型。

相比于前两种类型，算法型依赖于大数据的分析。作为20年社交、游戏的王者，腾讯已成为全球顶级的数字王国，并不缺乏大数据分析的基础。但问题在于，各部门是否愿意数据共享，是否有“技术中台”来做调和?

此次调整后，赛马制将如何存在，是很多腾讯员工关注的话题。腾讯公司给南方周末记者的回应是，面对单个产品的机会，仍然允许适度冗余，鼓励内部竞争和试错。在AI、数据等基础研究以及To B、To G业务上，腾讯将会进行更具竞争力的统筹。

在调整之前，七大事业群里，也常有相似业务分布在不同事业群之中的现象。以影视业务为例，在IEG(互动娱乐事业群)有腾讯影业，在OMG(网络事业媒体群)有企鹅影视;再以AI业务为例，三个团队分布在三个事业部中，分别为TEG(技术工程事业群)的AI实验室、SNG(社交网络事业群)的优图实验室和WXG(微信事业群)的AI团队。

这一次的架构调整，起到了合并同类项的作用，确立了云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)、互动娱乐事业群(IEG)、微信事业群(WXG)、技术工程事业群(TEG)、企业发展事业群(CDG)六大事业群。

此外，腾讯还新设立了“广告营销服务线”，属于CDG。2015年5月，CDG设立“社交与效果广告部”，将隶属于WXG的微信广告中心和SNG的广点通收归;2017年底，OMG的效果广告部(智汇推)也并入CDG社交与效果广告部。广告营销服务线的设立，意味着腾讯的广告业务全部收归到CDG。CDG由腾讯二号人物、总裁刘炽平负责。

微信事业群并没有受到影响，基本保持原来的状态。作为腾讯在移动互联网时代最大的引擎，微信强大的产品生态，使得它在腾讯内部中，变成了独立性最强的领域。

巧合的是，在腾讯权力再分配的重要时刻，微信事业群总裁张小龙却选择去欧洲打了一场高尔夫职业—业余配对的锦标赛，并且最终获得了冠军。

“七年之痒”

外界将这次调整称为腾讯的“七年之痒”，在腾讯20年的历史中，几乎每隔7年，便会调整一次组织架构，但仍未让腾讯避免染上“大公司病”。

在采访中，腾讯的员工时常会提起老对手周鸿祎的“小白兔理论”。公司发展大了，一些能力强的人不愿意容忍公司内部的愚蠢行为，会选择离开。而一些能力不强又不愿意跳槽的员工，时间长了也会熬成中高层，这些员工就是“小白兔”。

离开的人，有的在别的领域创业成功，有的在竞争对手那里做到高管，还有的成为环鹅生态圈里的一员，做腾讯的生意;留下来的，则继续享受这家市值全球前十的巨头所带来的“扩张”红利。这并不是说，留下来的都是能力弱的，只是确实在多个事业群里，都有“千年总监”的存在。

一位腾讯中层向南方周末记者解释，腾讯内部文化相对人性，除工作之外，还有诗和远方。虽然也实行末位淘汰制，但事实上一般不会去淘汰人。同事加班也多以自愿为主，靠的是自身动力。这是一种无可厚非的公司文化，不能指望每一个人天天都打着鸡血，那也不是正常的。

不过这位中层也直言，对于人均薪水高达70万元的腾讯来说，那些充分享受了腾讯发展红利的老员工是否还保持早年的狼性，内部的晋升机制是否畅通，如何避免“国企化”，确实对这次架构调整提出了很高的要求。

“我们早些年做项目时，十来个就可以了。现在一个项目动不动就几十人、上百人，有些东西已经发生了变化。”上述中层感叹。

事实上，腾讯内部有着优良的反思传统，表达渠道也比较畅通，员工们会在内部论坛上表达对公司的看法，马化腾、刘炽平等高管有时也会在帖子下面回应。

2018年8月，《五问：腾讯哪些“大公司病”让你不吐不快》成为内网热议的帖子，并被管理员推荐到了首页，阅读人数高达54600多次，几乎每一个腾讯员工都读过。据腾讯内部人士介绍，这篇文章言辞犀利，但又不失幽默，批评了腾讯的大公司病。

他提到，汇报邮件、做PPT，有时比工作本身还重要;为了一个任务，同学们会到处拉微信群，但群拉得很多，真正解决问题的却很少;还有中高层权力固化，隐形腐败严重;专家越来越多，但高质量的创新没有增多;价值观摇摆，早期优秀的文化面临稀释。

“做PPT是为了开会，开会是为了把PPT做得更好，PPT做好之后再开会。”一位环鹅生态圈的人士这样戏称腾讯的工作氛围。

这个帖子得到了腾讯负责HR的高级副总裁奚丹的回应，他为这个同学的认真反思点了赞。他说，随着腾讯员工人数快速增长，组织分工和阶层越来越复杂，大企业病已经成为腾讯最大的挑战之一。业绩的增长掩盖了内部的问题，现在到了必须决心调整的时刻了。

架构调整后，一些部门已经开始着手在调整，尤其是被裁撤的SNG、OMG和MIG三个部门。“是时候应该补充一些新鲜血液了。”原SNG的一位小组组长告诉南方周末记者，他的小组目前正在调整，人员将会减少一半，他希望从外界引进更有战斗力的新同事。

在腾讯20年的历史中，几乎每隔七年便会调整一次组织架构。(东方IC/图)

腾讯是一家科技公司吗？

在《扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的公开信中，腾讯称，在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接;而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。

在上半场，QQ、微信两大社交平台，通过连接，积累了海量数据，这些数据成为了腾讯无与伦比的财富。而在下半场，如何让这些数据爆发出能量，则考验了腾讯的技术水平。而一直以来，腾讯的技术常为业界所诟病。

2014年3月，前CTO(首席技术官)张志东离职之后，腾讯就一直没找到新的CTO，这一度让行业内外感到诧异——是内部架构不需要这样一个职位，还是腾讯对技术另有看法?

腾讯方面回应称，腾讯没有CTO，并不意味着腾讯不重视技术，可为佐证的是，腾讯的专利数量在全球互联网公司中排名第二。

但从财报可以看出腾讯在研发投入上的不足。长江商学院终身教授薛云奎在自己的公号上分析称，2017年度，腾讯研发投入占销售毛利的比重为14.90%，虽高于上年13.95%的水平，但远低于世界同行的水平——脸书(Facebook)、华为同时期的这一数据分别为22.03%、37.66%。

带有理想主义色彩的技术追求，腾讯似乎并不热衷。腾讯对技术的要求是，技术为业务服务，这种目的性强、追求短期效益的要求，使得腾讯的工程师们无法天马行空地施展自己的才华。

“To C业务可以拼体验，拼渠道能力，但是To B业务拼的是安全、可靠，归根到底拼的是技术本身。世界上那些致力于To B业务的公司，他们的产品很少是跟随发展，而是引领发展，但鹅厂技术可能达不到引领发展的水平。”一位腾讯工程师向南方周末记者感叹。

腾讯已看到自己在技术上的短板。在公开信中，马化腾直言：“作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。”而在以前，腾讯的驱动力是产品、用户需求。

新的架构调整下，独立于六大事业群之外的“技术委员会”受到了关注。

但是，关于这个技术委员会如何运作，却鲜为人知。一位腾讯员工在内部讨论中提出，希望这个技术委员会不要成为又一个利益分配区，也不要成为又一个管理委员会，让委员会回归到技术本身，成员不得担任管理职责，不受事业群KPI的考核压力，使委员会真正成为鹅厂的技术根源。

南方周末记者希望获得更多技术委员会的信息，腾讯未能提供。腾讯称，该委员会将专注于大数据、AI、云计算这些先端领域的研发和实践。

“我们希望做好技术中台，推动公司各个产品之间的代码共享和技术传承。一方面是集合整个腾讯的技术力量共建开源社区，打造内部开源的技术生态，实现去中心化的开源协同。“腾讯向南方周末记者回应称。

而关于委员会的构成，腾讯则表示，将由一线技术人员负责管理，一起攻坚业务技术难题。委员会还将推动工具类组件的标准化，为腾讯积累技术资产。

北京大学新闻与传播学院教授胡泳在一篇文章里指出，腾讯很想转型，但这两年，它没有指点科技方向，没有展开清晰布局，唯有产品代表公司说话，可以说是一个产品公司。腾讯必须要证明自己是一家科技公司了。

To B新征途

腾讯转航的方向是To B，这早已不是秘密。尤其是近两年，腾讯更是加快了在这个领域的步伐。

“Pony(马化腾)很少给公司的产品站台，但是最近已经多次在公开场合推广腾讯云了。”腾讯内部人士告诉南方周末记者。根据腾讯公司提供的资料，目前腾讯云已经有两千多个合作伙伴，行业解决方案超过60种。近两年，腾讯云业务平均每年保持着100%的增长速度。

在腾讯2018年中期财报中，以云服务和支付为主的“其他业务”收入同比增长了81%，达到了174.96亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位。

在2018年9月份的世界人工智能大会上，马化腾还表示：腾讯多年来一直专注做连接，连接人与人的极限就是几十亿个节点。但是，如果连接人与物、人与服务，那么这个规模将会增长到几百亿，甚至几千亿的量级。

不过，外界对于腾讯的To B业务一直都有质疑，认为这家立足于QQ、微信和游戏的互联网公司，并不具有深厚的To B基因。

新的架构下，专门成立了云与智慧产业事业群(CSIG)，被认为是腾讯未来向To B转型的一大引擎。不过，这个新成立的事业群，主要业务则来自MIG和SNG两大To C事业群。腾讯重点推介的腾讯云，也正是脱胎于SNG的QQ开放平台。

在腾讯内部，这种基因的缺乏常被提及。在内网中，一位员工就感慨地写道：腾讯在用To C的思维做To B，有时去与客户谈合作，甚至被质疑“不专业”。

在腾讯内部，有人专门制作了PPT对To B业务进行解读。在谈到To C与To B的区别时，就提到前者理解成本低、免费、面对海量用户、标准化产品等几个特点;后者的特点则是理解成本高、付费、垂直领域用户、定制产品等。

To B与To C无论是在产品研发还是在推广运营方面，都是完全不同的套路和玩法。口号喊出来之后，如何推进成为了腾讯内外关注的焦点。

起步稍晚的腾讯云，与阿里云已经存在不小的差距。根据IDC的报告，2017年，阿里占45.5%的市场份额，位列第一;腾讯10.3%，位列第二;中国电信7.6%，金山云6.5%，紧跟其后。

腾讯云未来的战绩将验证这次架构调整的成功与否。根据腾讯给南方周末记者提供的材料，腾讯云堪称是腾讯内部打破各事业群隔阂、精诚合作的典范，它集结了腾讯AI Lab、优图实验室、微信AI团队等内部顶尖AI研发能力，并将提供公众号、社交广告、大数据等七种跨事业群的工具。

另一个被腾讯寄予厚望的转航方向是支付、金融。微信为腾讯的支付打开了路子，使其在与支付宝的竞争中，没有落后。但腾讯显然不会满足只是获得了支付的端口。

在CDG，腾讯有专门的金融部门，名为支付基础平台与金融应用线(FIT)，囊括了微信支付、QQ钱包、WeChat Pay、微证券、理财通、财付通等所有的金融业务。根据官方介绍，FIT要打造的是一个互联网金融生态。

时下，国内的互联网金融战场尚未息战，腾讯已经将目光瞄向了海外。WeChat Pay已经在中国香港和马来西亚取得了相应的支付牌照。近日，腾讯还投资了巴西的Nubank和菲律宾的Voyager Innovations，这两家在当地都有开展互金业务。

“腾讯云的推广，时间长、投入大、见效慢;但是支付业务就不一样了，只要抢占市场，就会有现金流水，支付可能会是腾讯To B转型的先头兵吧。”一位环鹅生态圈的人士向南方周末记者分析。