近年来，国企改革持续推进，成效显著。但是，随着改革进入深水区，新问题、新挑战不断涌现。对此，专家表示，2019年国企改革要加快从管企业走向管资本，这不仅可以解决过去长期存在的问题，还能实现国有经济与市场经济的高度融合，有利于国有资产保值增值，促进市场公平竞争。

当前，国企改革已进入深水区。从各地的实践看，国企改革持续推进成效显著，但也面临着新问题和新挑战。2019年，国企改革如何走深走实?怎样加快推进从“管企业”到“管资本”的转变?针对这些问题，经济日报·中国经济网记者采访了众多专家学者。

改革进入深水区

山西省是国有企业比较集中的省份之一，其资产总额排在全国第五位。近年来，山西省委、省政府把深化国资国企改革摆在全局工作的突出位置，强调“国企不改、转型无望”。2018年山西省委专门成立了国有企业改革发展和党建工作领导小组，规格之高在各地尚属少见。

“山西省和全国一样，国企改革进入攻坚期。”山西省国资委副主任高春毅在第十届中国经济前瞻论坛国企改革分论坛上表示，山西省国有企业数量多、负担重，“三供一业”剥离移交涉及住户137万户，占全国的十分之一。这意味着上百亿元的改革成本，10多万人需要安置，同时还要与11个市政府统一协调，工作难度非常大。通过努力，2018年6月底，山西省国有企业全部与11个市政府签署了“三供一业”分离移交正式协议;2018年底，驻晋央企及省属国有企业完成了“三供一业”管理职能移交，剥离办社会职能攻坚战初战告捷。

国有企业要想蓬勃发展，需要轻装上阵，更须在体制机制上寻求突破。作为山西国资国企改革试点，2017年2月份汾酒集团与山西省国资委签订了2017年度以及三年任期经营目标责任书。着眼于激发市场主体活力，山西省国资委设置了科学合理且具挑战性的考核指标，以目标导向倒逼企业加快改革步伐;加快监管方式转变，将8项权利授予汾酒集团董事会行使，让企业获得了更为宽松的经营环境。

汾酒集团通过启动以“综合化指标、契约化管理、制度化授权、市场化激励”为特征的契约化改革，引入华润作为战略投资者，积极推进混合所有制改革，释放出巨大的改革势能。山西杏花村汾酒集团董事长李秋喜表示，与改革前的2016年相比，2018年汾酒集团酒类收入翻了一番，工业产值翻了一番，利税增长192%，酒类利润增长185%。去年，该企业还入选国企改革“双百行动”企业名单，成为改革尖兵。

对于深化改革，李秋喜认为，目前一些地方国有企业存在微观主体动力不足与目标责任效力不足的问题，契约化管理是解决国企改革发展中诸多困难和问题的关键一招。下一步，汾酒集团将推进落实股权激励计划，全面推行三项制度改革，探索动态考核及市场化选聘经理人。

两权分离效果好

“推进国企改革确实需要胆识。改革需要突破很多旧的制度、旧的思维、旧的约束，这意味着要承担风险。这种胆识来自于对企业发展规律的认识、来自于担当、来自于深刻领会中央精神。”国务院发展研究中心企业研究所所长、研究员马骏说，关于国企改革，中央的精神其实非常明确，就是要从管企业向管资本转变。

马骏表示，政府管企业会把政府的行政管理体制延伸到国有企业中去，但政府的管理体制和企业的管理体制是有本质差别的。实践已经表明，政府管企业带来了很多问题，如行政化的管理，导致决策程序非常缓慢，企业容易错失商机。最关键的是，行政化管理抑制了企业的创新活力，由于激励和风险管理方面的机制原因，企业开展创新的意愿严重不足。

从管企业走向管资本，不仅可以解决过去长期存在的问题，还能实现国有经济与市场经济高度融合。马骏表示，可以通过两权分离，建立现代企业制度，形成企业自主经营、自我发展的机制，让企业成为真正的市场主体。这不仅可以使国有资产保值增值，还有利于处置“僵尸企业”，促进市场公平竞争。

试点升级再提速

相关专家表示，在落实管资本的过程中，国有资本投资运营公司的作用举足轻重。作为管资本的市场化主体，两类公司改革是以管资本为主的最重要抓手。

据介绍，党的十八届三中全会以来，中央企业和地方国有企业分别开展了10家和122家国有资本投资、运营公司试点，在试体制、试机制、试模式等方面作了大量探索实践。去年底，国务院国资委又对国有资本投资公司试点扩围，新一批11家央企试点工作已正式启动，今年将着力打造国有资本投资公司“升级版”。

“开展两类公司试点是改革国有资本授权经营体制的关键举措，是深化国有企业改革的重要内容，是推动国有经济布局结构调整的重要途径。”国务院国资委研究中心副主任卢永真表示，两类公司试点覆盖了国企国资多个方面的改革。国有资本投资运营公司和国有资产监管机构之间的关系，直接涉及国有资产管理体制是怎样的，权力界限怎么划分;两类公司和其所投资企业之间的关系，则决定了实体企业经营的机制。

根据国研中心企业所对中央和地方一些国有资本投资运营公司的调研，在建设两类公司并有效发挥其作用上，各方基本形成了比较清晰的思路和共识。

首先，理顺与政府部门的关系。监管部门应充分授权，发挥国有资本投资运营公司的作用。根据实际需要，监管部门对两类公司会有一定的参与，但也不能像过去那样管企业，特别是监管部门的监管尽量不要向下延伸。

其次，国有资本投资运营公司有符合自身特点的组织结构、流程和制度。从目前的经验来看，其组织结构不能像实业公司那样涉及一些管业务的职能部门，主要人力资源应配备在一些与投资相关的部门，如股权投资、股权管理、风险控制等。

此外，国有资本投资运营公司有效参与投资权属企业的治理。同时，增强微观市场主体活力具有极端重要性，事关此项改革成败。目前，一些投资运营公司在实践中开展了有益的探索。比如，改变了过去行政命令、文件管理的方式，在规范的法人治理结构下，以投资者股东身份，通过股东大会和董事会参与公司治理。对于不想再参与的企业，则可采取用脚投票的方式撤出，根据企业的使命和目标再去投资整合新的资源。