（一）一道被忽略的算术题

当ofo还是一个校园创业项目的时候，有一位网友就曾在北大的未名BBS上对其商业模式提出过质疑。他对ofo的运营成本进行了测算，认为每辆车每天需要投入的管理成本大约在3元左右。根据他的观察，每辆车的日周转率在6次左右，按照当时每次使用费0.5元计算，每辆车的日收入就是3元，和管理成本持平。如果考虑到破损、遗失等问题，运营ofo就会亏本。那么，ofo是否可以通过涨价来实现盈利呢?在他看来，这种可能并不大，理由是：只要花几十块钱就可以在北大买到一辆还算不错的二手车，因此涨价只可能造成用户流失，而不可能增加利润。根据这一测算，他得出结论：作为一个商业项目，ofo不会成功!

ofo在短短的一段时间内忧外患。

显然，这个分析没有引起太多人的注意。在各种力量的助推之下，ofo不仅很快在校园内取得成功，还迅速走向全国、走向世界。随着商业上的巨大成功，以ofo为代表的“共享单车”也被作为一种先进的商业模式加以宣传、推广。一些研究机构开始专门成立以ofo冠名的研究中心，专门研究其成功，一些媒体更是将其捧为中国的“新四大发明”之一。

在各种光环的缠绕下，戴威和他的团队关心的问题，似乎只剩下要以多快的速度进行扩张，从而将对手赶出市场。至于业务本身能否盈利，这并不重要。因为在他们身后，有无数投资人等着给钱，钱似乎永远也不是个问题。

遗憾的是，这种好日子似乎没有持续多久。在被捧上神坛之后不到两年，ofo就迅速坠落到了地面。出现在公司门口的，不再是预约采访的记者或前来朝圣的参观团，而是长长的、等待退还押金的用户长龙。这个时候，戴威和他的团队才发现，原来钱还真是个问题!

（二）为什么“烧钱”能烧出滴滴，却烧不出ofo？

为什么看似强盛的ofo会在短短的一段时间内经历由盛转衰呢?关于这点，我们已经看到了太多的解释，有将问题归结为资本的，有将问题归结为管理的，也有将问题归结为时运的。但在笔者看来，最关键的问题还是在于ofo的商业模式本身就不具备可持续性。

互联网造富的神话实在太多了!近年来，我们看到很多企业在极短时间内从不名一文一跃成为独角兽。最典型的例子就是与ofo有着剪不断理还乱关系的滴滴。几年前，这家并不算强大的创业公司只是通过几轮补贴大战，就一举战胜快的、优步等竞争对手，一举成为网约车市场的老大。那么，既然通过“烧钱”补贴可以烧出一个滴滴，为什么不能再烧出一个ofo呢?

很多报道认为，ofo后来激进的扩张战略是在资本的压力下采取的。但是，如果考虑到戴威的极端自尊和独立性，我们其实更有理由认为，这个战略更多应该来自于其本人的意愿。事实上，戴威曾和程维交情颇深，因此受到滴滴成功的感召、希望做滴滴第二也不奇怪。

然而，后来的事实已经证明，ofo并没有滴滴那样的幸运。烧钱扩张虽然一度让其占据大量市场，但是它却没有能力像滴滴那样成功守住这个位置。原因何在呢?其实就在于ofo并没有搞明白自己的商业模式，并据此选择对应的发展策略。

不少研究者都认为ofo和滴滴在商业模式上具有很强的相似性，认为它们都是平台模式的代表。戴威的一位老师甚至还以ofo为例，写了一篇《市场扩张还是市场窃取：共享单车的平台竞争》，发表在美国国家经济研究局(NBER)的网站上。然而，如果我们将ofo的商业模式和滴滴相比，就会发现两者其实存在着本质上的差别。

滴滴(或者更确切说，是补贴大战时的滴滴)采用的，是一种比较典型的平台模式。当时，滴滴并不自己运营车辆，而主要扮演一个交易撮合者的角色，其收入也主要是通过撮合交易来收取的。对于平台而言，“跨边网络外部性”是一个重要的特征。在网约车平台的例子中：乘客会更偏好车辆更多的平台，而司机则偏好有更多乘客的平台。当存在着“跨边网络外部性”时，平台通过补贴，就可以撬动一方，从而产生“滚雪球”的效应——补贴带来更多的乘客、更多的乘客吸引更多的司机、更多的司机又吸引更多的乘客……如此往复，“烧钱”进行的补贴就可以让平台迅速占领市场。

当平台占领足够的市场份额，其竞争优势就会显露出来。一方面，它的规模优势将会显现，运营成本将会大幅降低。以网约车为例，最初建设管理网络的成本可能是巨大的，但是这个网络一旦建成，增加更多用户所产生的边际成本就会很小。总体来说，其平均成本会随着用户规模不断降低。另一方面，“网络外部性”本身也会成为平台的“护城河”，防止竞争对手的进入。试想，即使有人现在建了一个和滴滴一样的网约车运营平台，但这个平台上没有乘客，那么司机就不会来加入;而由于没有司机，当然乘客也不会选择使用。正是这些特征，保证了滴滴通过一段时间的补贴，就能够比较好地独立运作，并逐步开始实现盈利。

但如果我们分析ofo，就会发现它其实并没有像滴滴那样的多边平台属性。事实上，它的商业模式就是典型的直线型模式——从上游买车，然后租给用户。与传统的线下租车铺相比，它在商业模式上并没有本质不同，唯一的区别只是通过互联网，它可以把业务范围扩张得更广而已。

对于采用直线型模式的企业，烧钱就不会像平台企业那样管用。尽管在大量的投入之下，它们也可以实现迅速的市场扩张。但是，这种扩张很难带来足够的规模效应，也不能构筑有效的“护城河”。事实上，如果扩张过度，还可能因为管理难度加大等原因，导致规模不经济问题的产生。

2017年时，有人曾对ofo的成本进行过一项估算。根据估计，当时每辆单车每天的运营成本约在1.5元左右，折旧成本为1元，加上损坏、遗失等问题，每辆车的运营成本应该在3元以上，相对于校园运行阶段，平均成本不仅没有降低，反而增加了!此外，由于扩张过快，每辆单车的日使用频率却大幅降低了，据估计很多地方的单车每天使用不到2.5次。如果这一估算属实，那么ofo的租金就完全不足以弥补其成本，即使考虑押金每天带来的利息，情况也是如此。在这种情况下，ofo的扩张其实就是扩一辆、赔一辆，铺得越多、赔得越多。然而，似乎直到最近，戴威及其团队才发现了这一问题，宣布将运营成本压缩到0.2元。我不知道这一数据是否属实，但即便属实，每辆车每天的总成本也会在2元上下，对于日使用率不断降低的ofo而言，收益能否覆盖成本，依然是一个疑问。

（三）共享单车究竟能否继续存在？

通过以上分析，我们可以知道，即使没有管理上的问题，没有可能的内部腐败，ofo的共享单车从商业模式上讲就是难以维持的。那么，问题就来了，既然是这么一个很难盈利的商业模式，为什么会有这么多的资本来追捧呢?

答案很简单：尽管共享单车本身是难以盈利的，但它作为一个流量入口却是绝佳的。几乎每个习惯采用公共交通出行的人，都会面临“最后一公里”的问题，这其中蕴含的流量无疑是惊人的。而资本赌的，其实正是这批巨大流量的变现。

那么，这些流量怎么变现呢?可能性不外乎有两个，一是让单车企业进行平台化改造，用单车作为流量入口吸引其他业务，然后用这些业务来补贴单车业务。二是融入到某一个更大的生态中去做。在现实中，摩拜、哈罗等ofo的对手都选择了第二种方案，从而得以能够比较好地运行下去。而ofo呢?显然，戴威绝不会做出同样的选择——正如他自己所说的，相比于把事情做成，他更在乎由自己来掌控局面。但奇怪的是，尽管戴威想操控一切，但我们却很少可以看到他进行平台化的努力。唯一可以找到的报道是，ofo在武汉尝试在车身上做广告，带来了100万收益，但这些收益对于整个ofo而言已经是杯水车薪。

既然ofo握着巨大的流量无所作为，又不愿意被巨头收购、融入更大的生态，那么其失去资本的追捧也就是意料之中的事情了。事实上，资本一撤离，ofo就陷入困境，这本身就足以说明其商业模式本身就是不成立的。

这里有一个问题：单车企业究竟存不存在通过平台化，达到自我维持的可能?答案是肯定的。一个例子是杭州的公交单车。虽然名为公交单车，但其实它是自主经营、自负盈亏的，除了一些基础设施外，并没有政府补贴。与ofo等共享单车不同，杭州的公交单车是有桩、集中停靠的。在收费上，其押金为200元，与ofo基本持平，但跟ofo不同，它在一小时内是免费使用的，超出时间才计费。根据这些特征，您可能会认为，公交单车一定会赔钱吧——毕竟停靠点的租金、维护都要钱，而在收费上它又几乎是免费的(根据统计，实际使用者付费的概率仅为4%)。但事实却正好相反，这一项目却每年盈利2000多万!原因何在呢?就是因为公交公司在运营上真正动了脑筋。例如，他们将停靠点的雨棚广告进行拍卖，就赚得不少收入。此外，他们还将开发的单车管理系统卖到全国各个城市，从中获利颇丰。从这个例子我们可以看到，单车租金虽然利润单薄，但只要经营得当，依然是可以持续的。

(作者陈永伟为《比较》研究部主管,北京大学市场与网络经济研究中心研究员)