自打人们认识到组织需要单独研究之后，一直有一个癌症一样的问题伴随着组织的存在：

组织总是在分权和集中之间来回倒腾，重复一抓就死，一放就乱的老故事。

希望管控的时候就抓职能和或者矩阵组织，希望激发活力的时候就抓BU。稻盛和夫的阿米巴兴起之后往BU的冲动越来越强，但不管怎么样都还是面多了加水，水多了加面，来回倒腾。便利蜂等刚从BU往集中了走，阿里这个庞然大物则反其道而行。

(资料图片仅供参考)

（职能式组织利于管控，但因为权责反馈不直接等容易僵化）

（经营单元式组织因为权责更容易计算，能激发活力，但整体性容易被隔离，国内的话尤其容易“起义”、贪腐）

那除了等最终结果来证明某个选择的好坏，到底有没有方法来判断这种倒腾究竟是对是错，阿里这次又究竟是一个走向新高峰的起点还是一个负反馈的开始？如果这是对的，那是不是华为、腾讯等都需要调一调？

想看清这事，要先建立一个思维模式，然后再考虑未来趋势中的核心变量，再之后就要算算账了。

一、“总部”背后的账本

阿里本次变革的核心还不是换帅而是调整了总部的职能，调整后总部的职能变轻了很多。

这种调整在不同公司调整方向可能完全相反，并且都可能是对的。但这不意味着这是一种随性的行为，调整所需要考虑的变量和受到的约束其实是相对确定的。

在一般的EMBA课程里关于战略的部分通常会讲到总部的职能以及总部创造价值的机会（下图参照的是北大国发院侯宏老师的讲解）：

上图中可以非常清楚地看到任何一种总部的正向作用总是对着一种很难防止的负面作用。这些负面作用再加上总部自身所耗用的资源等，就会导致在不同时期总部的收益可能是正值也可能是负值。觉得是负值的就会缩小总部的职能，比如阿里，觉得是正值的就会增加，比如便利蜂等。

对于阿里这类大平台公司而言，一定程度上中台是一种实现总部职能的工具，中台提升效率的同时也会放大所有负面效果。比如原来会导致僵化，那中台能够让僵化放大数倍，并且精准可重复的僵化。

那大总部策略和中台错了么？为什么阿里选择反向而行。

二、“中台”错了么？

在现在这个时间点，在阿里这样一个企业里保持一个强大的中心化的总部，带来的到底是正向收益还是负向的收益？

可以先定性再定量来看下这个问题。

从定性的角度看，作为基于互联网中的平台方，注定需要像太阳一样把各种小行星等吸进来，然后持续增加平台自身所能创造的价值。平台自身创造的价值越大，越是面向未来，企业也就越发展。与此同时，因为用户是同一套用户，越是统一最终用户的体验越好，而非相反。作为平台方，这种统一用户体系、统一支付、统一基础架构等的过程大致相当于修高铁和公路，绝对不应该不同的人分别修不同的高铁和公路。

统一的部分越大，也就是服务项目越多，对于一个已有用户，每个用户的价值也就越大，这构成一种收益递增的基础（边际收益递增）。在这种前提下，最终所有数字驱动（包括未来的智能）的公司最终的趋向一定是超级中心化，而这种企业的边界就是数字和智能的边界。特斯拉需要按车型或者机器人来拆解公司么？苹果需要按产品线来拆解公司么？人工智能等技术越发展，就越不可能。微信越做越大一定程度上证明了这点。

所以从定性的角度看，数字类公司除非跨界去干房地产了，否则统一的好处要大于彻底拆分，并且越往后，独立业务越不可能生存。否则当年饿了么就不适合并购而适合独立发展。

数字上需要先看下各个业务单元的现状。

淘宝天猫商业：

国际数字商业：

本地生活：

菜鸟：

阿里云智能：

大文娱：

*数据来自于阿里财报

这组数字有两个关键点：一个是除了淘宝天猫商业、阿里云之外，其它业务长期亏损；一个是收入的同比增长远落后于EBITA。尤其是阿里云在耕耘十几年后，增长率只有4%，仍然只是微利，按照BCG的说法其实这是瘦狗业务。

反过来说就是各个板块营收的增长都面临极大压力，那在现有的外部环境下，营收还有可能高歌猛进么？

应该是很难了。

比如：阿里云的问题在于想用公有云的也就用了，没用的估计也不会用。淘宝天猫一定程度上对京东、拼多多很难有效攻克，对抖音则因为是流量消耗端很被动。菜鸟、大文娱基本上都是缺乏变量的领域。国际数字商业倒是因人成事，很难说清。

总结特征的话就是长期相持。从这个角度看，俞永福说的“结硬寨、打呆仗”是对的。这种前提下就需要比微操，精细化运营提高效率。

而越是“结硬寨、打呆仗”越需要战略协同，而不能是你自己想干什么去干什么（科斯说的内部交易成本低正对应这种情形），释放活性在相持的时候不解决核心问题。打呆账越久就需要启用一个正常互联网企业不怎么用的指标：人效，而提升人效其实需要各个层面回到精益的思路。与此同时越追求人效越需要共通的东西统一去做。彼得·圣吉在《第五项修炼》里举了一个特别好玩的例子，他说：美国人拆完日本车后发现发动机边上的三个螺丝在日本人那里是三个一样的螺丝，而在美国人这儿就是三个不一样的螺丝，反向一追溯就发现没有任何理由，就是因为是三伙不同的人做的。越分散这种三种不同螺丝的情况就越多。

做个简单总结，根据上面的分析似乎不管是从战略还是微观层面看似乎都是合胜于分，那未来呢？新技术比如人工智能会加持哪个方向？

三、未来站在哪一边

未来趋势就更清楚，人工智能越发展就越会出现超级中心节点。超级中心化的趋势只可能愈演愈烈。

就像我们之前无法想象在全球GDP是100万亿美金的时候会出现市值2万亿的公司（苹果等，过去的巨头如IBM远远被抛开），未来的中心节点很可能比现在还大十倍。在过去这是充分数字化的结果，数字化让到达每个用户的成本变得极低，同时提供了平台模式这种增加用户粘性的手段，在未来这种超级中心化的力量则很可能来自于人工智能。

我们拿OpenAI来想象下未来。假设智能会相对于现在的GPT4还有10倍提升，那会发生什么？

这会导致每个人都有一个深度使用的助理，其对个人的影响程度远超当前的各种应用，而会更像钢铁侠的战甲和Jarvis，离了它你就不是你自己。

一旦到达这种程度，如果OpenAI做横向展开，提供人与人的连接和Facebook进行竞争，那谁会更有优势？答案是OpenAI，因为对于钢铁侠别的东西的重要度加一起也不如Jarvis。

所以智能越发展，就越会为出现比现在公司规模再大十倍的中心节点贡献力量。这不是纯粹的想象，抖音等就是一个平台支撑了短视频、直播、带货等一系列功能，然后靠算法做支撑（虽然不能说是人工智能算法）。

四、回到对错

这样一来，事情就变得很有意思，不管是从现状还是趋势看似乎都不支持分散，但阿里就这样做了。那就必然有必须这么做的理由。我们因为信息的缺失也并不真的能够评判阿里一众高管的决策是对是错。而只能说这似乎与一般趋势不符合。干反了。

确实也有无数因素让这种决策合理，比如：

它失去了一种统一的力量。这种统一的力量可以是价值观、可以是人、可以是其它别的什么。

不管如何，这看着不是一个面向未来的选择。在过去我们可以尊重一放就活一抓就死的周期，但当新的科技力量在重塑组织规则（新组织规则是什么这话题比阿里换帅还长）。这时候恰如从ERP到中台，似乎应该考虑怎么借助科技的力量向前，而不是单纯地回到传统，还是用纯粹的组织方法解决问题。

五、小结

历史很多时候会导致思维惯性，比如如果食物总不够，那就会天生滋生零和博弈的思维。而我们之前所有的直觉、经验是基于只有人才提供智能来确立的，所以在隐含的思维模型中其实没有人工智能这个维度，这在有的时候其实是危险的。从历史中寻找答案和从科技上寻找答案，往往会导致非常不一样的选择。返回搜狐，查看更多